Project Description

IT-bedrijf Wortell paste het beloningsbeleid aan op zelforganiserende teams. ‘We kunnen nu méér flexibiliteit bieden.’

IT-dienstverlener Wortell onderging het afgelopen jaar een grote transformatie. Om flexibeler te worden gooide het bedrijf de organisatiestructuur om en riep zelforganiserende teams in het leven. Het top-downtijdperk was voorbij: geen managers meer, maar zelf beslissen. In de nieuwe structuur staat de medewerker centraal, evenals de nadruk op eigen verantwoordelijkheid. 

Die nieuwe visie op werken moest terugkomen in het volle HR-beleid. Dus ook in de beloning. Het bedrijf vraagt van medewerkers eigen verantwoordelijkheid te nemen. Geen managers meer die de doelen bepalen; teams en medewerkers staan nu zelf aan het roer. Gevolg: een grotere intrinsieke motivatie. ‘Dat betekent dat je daar als werkgever ook de ruimte voor moet bieden’, zegt Marlon Ranson–van den Berg, die bij Wortell verantwoordelijk is voor het HR-beleid. ‘Niet alleen in het werk zelf, maar ook in arbeidsvoorwaarden.’

Nieuwe visie op belonen

Om die eigen verantwoordelijkheid te faciliteren in de beloning, wilde Wortell meer keuzevrijheid in arbeidsvoorwaarden bieden. Ranson–van den Berg: ‘Als jij meer vakantiedagen, een duurdere laptop of de nieuwste iPhone wil aanschaffen, dan moet dat dus kunnen.’ Dat vroeg om een aanpassing van het huidige beloningsbeleid.

Vóór de transformatie bood Wortell medewerkers al een zekere mate van flexibiliteit in arbeidvoorwaarden. Zo konden medewerkers vakantiedagen kopen en verkopen en vrijwillig pensioen bijsparen. Maar voor de nieuwe kijk op belonen was dat niet voldoende. ‘Het kopen van vakantiedagen konden medewerkers bijvoorbeeld alleen in januari. Maar veel mensen weten dan nog helemaal niet wat hun plannen zijn voor de rest van het jaar.’

‘Het oude systeem was wat ouderwets’

Om alle individuele keuzes van medewerkers door te rekenen, werkte HR met een eigen systeem in Excel. Voor het maken van deze berekeningen werkte het prima. Maar administratief was het onhandig en om de grotere keuzevrijheid te realiseren, was het niet geschikt. Bovendien was het systeem wat ouderwets, stelt Ranson–van den Berg. ‘Wij zijn een innovatieve club en we bieden klanten innovatieve oplossingen, maar intern werkten we nog met Excel-sheets. We willen onze medewerkers dezelfde kwaliteit bieden die wij klanten bieden. Dat is een stukje goed werkgeverschap.’

Om het nieuwe beloningsbeleid te ondersteunen koos Wortell voor Inpsire, een applicatie van Pointlogic HR die medewerkers inzicht geeft in hun totale beloning. Medewerkers kunnen hierin simuleren met toekomstscenario’s, waardoor ze inzicht krijgen in de gevolgen van individuele keuzes op hun salaris – de basis voor het nemen van meer eigen verantwoordelijkheid.

Communicatie is cruciaal

Het systeem is slechts een schakel in de adoptie van de keuzevrijheid bij medewerkers. Maar om die vrijheid te realiseren, moeten medewerkers wel bekend zijn met het systeem. Een belangrijk onderdeel van het wel of niet slagen van het nieuwe beloningsbeleid zit dan ook in de communicatie van het systeem, weet Ranson–van den Berg uit ervaring.

‘Wij implementeren bij klanten zelf dagelijks nieuwe IT-systemen, dus we weten hoe belangrijk het is om draagvlak te creëren onder gebruikers. Anders werkt het niet, hoe goed je bedoelingen ook zijn. In die communicatie van Inspire hebben we flink geïnvesteerd. Vanuit HR is het belangrijk te weten wat er speelt bij medewerkers, daarom hebben we veel sessies gehouden waarin medewerkers konden meedenken en hun ideeën konden ventileren. Medewerkers hebben ook zélf de nieuwe naam gekozen. Uiteindelijk moet het een systeem worden van ons allemaal.’

‘We hebben best een kritisch publiek’

Het nieuwe beloningsbeleid en het systeem zijn pas een aantal maanden van kracht, maar de keuzevrijheid lijkt aan te slaan. ‘We hebben best een kritisch publiek, maar de reacties zijn goed. Natuurlijk zijn er nog wat verbeterpunten, maar iedereen deed snel mee en we krijgen veel positieve feedback. We zien écht terug dat de extra keuzeopties meer worden gebruikt. Vooral de mogelijkheden om salaris op te sparen en vakantiegeld flexibel op te nemen, om later in het jaar tóch nog vakantiedagen te kopen of te verkopen.’

Voor HR moet Inspire op termijn minder administratieve handelingen opleveren. Maar de grootste winst zit ‘m vooral in meer flexibiliteit voor werknemers. De beloning is nu meer in lijn met de strategie. Ranson–van den Berg: ‘We vragen flexibiliteit van medewerkers, maar kunnen nu ook méér flexibiliteit bieden.’

Wortell

In vacatures zeggen we dat wij als werkgever veel flexibiliteit bieden. In het arbeidsvoorwaardengesprek kunnen we dat met Inspire ook echt laten zien: welke arbeidsvoorwaarden bieden we jou en welke keuzes pakken voor jou het gunstigst uit?

App in de candidate journey

Ook naar de buitenwereld levert de app voordelen op. Ranson–van den Berg merkt dat het een goede tool is in de candidate journey. Geen overbodige luxe, aangezien Wortell opereert in de schaarse IT-markt. ‘In vacatures zeggen we dat wij als werkgever veel flexibiliteit bieden. In het arbeidsvoorwaardengesprek kunnen we dat met Inspire ook echt laten zien: welke arbeidsvoorwaarden bieden we jou en welke keuzes pakken voor jou het gunstigst uit?’

Dat is niet alleen informatief, maar laat volgens Ranson–van den Berg ook een unique selling point zien. ‘Kandidaten ervaren meteen hoeveel zij zelf kunnen bepalen als ze bij ons komen werken. Bovendien zien zij een geavanceerd en degelijk systeem. Zo’n uitstraling past in het grotere plaatje van goed werkgeverschap. Belonen is niet alleen salaris uitbetalen, maar ook flexibiliteit en aandacht bieden. In het werk zelf, maar ook in zaken als beloning. Als je dat biedt, zo hebben wij gezien, krijg je daar blije en tevreden medewerkers voor terug.’

Dit artikel werd hier al eens eerder gepubliceerd.